Gestão: Shared services vão muito além de redução de custos

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Modelo de negócio já adotado por diversas empresas por meio de Centro de Serviços Compartilhados (CSC) também proporciona outros benefícios

Mais de três mil empresas de diversos portes e ramos de atividades em todo o mundo já adotaram o modelo de negócio de shared services. No Brasil, a estimativa é que mais de quatrocentas organizações já trabalhem com esse conceito, conforme mensuração de Carlos Alberto Pereira Magalhães, autor do livro ‘Centro de Serviços Compartilhados – Estratégia para Maximizar o Valor de sua Organização – 2ª. edição’ e sócio-diretor das empresas CAP Magalhães Assessoria Empresarial e Xcellence & CO. “Já implantamos mais de 30 CSC e assessoramos dezenas de outros no Brasil e no exterior para aperfeiçoar suas operações. Temos conhecimento avançado das últimas tendências presidindo diversos fóruns de discussão de serviços compartilhados”, afirma Magalhães.

Mas, afinal, o que são shared services? Em tradução literal do inglês, a expressão quer dizer ‘serviços compartilhados’, que, basicamente, trata-se de um modelo de negócio já adotado por diversas organizações por meio de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC). “Gosto de definir serviços compartilhados como um modelo de gestão estruturado sob uma organização com foco em processos, cuja responsabilidade é prestar serviços de apoio aos negócios (contas a pagar, receber, contabilidade, recurso humanos, tecnologia da informação, compras, jurídico, suprimentos, fiscal etc) para as unidades ou departamentos de uma ou mais empresas. Está em atividade quando esse grupo de pessoas executa serviços de forma padronizada para seus clientes internos (unidades de negócio, filiais, empresas do grupo etc) utilizando o mesmo processo simplificado, uma tecnologia eficientemente integrada, o que, portanto, permitirá ganhar escala e otimizar seus recursos de forma eficiente, preferencialmente, num único local, mas sob uma única coordenação”, explica Magalhães.

Luciana Mourão de Medeiros é sócia responsável por soluções de serviços compartilhados na PwC Brasil, um network de firmas presente em 158 países com mais de 236 mil profissionais dedicados à prestação de serviços de qualidade em auditoria e asseguração, consultoria tributária e societária, consultoria de negócios e assessoria em transações. Para ela, a melhor definição de shared services é a “criação de uma estrutura única e centralizada capaz de prover serviços e soluções para as diversas unidades operacionais de uma organização. Imaginemos o conceito de cozinha central adotado por diversas cadeias de alimentação no país e exterior, em que esse ponto central abastece os diversos estabelecimentos. Pois bem, replique esse mesmo conceito para os demais processos dessa organização, como contas a pagar e receber, contabilidade, facilities, gestão de contratos etc, onde uma estrutura central de serviços suporta os mesmos diversos estabelecimentos”, exemplifica.

Já Lara Almeida Pessanha é sócia do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), que auxiliou no desenvolvimento do ‘Shared Services Connection’ em 2014 por meio do qual, até hoje, são realizadas pesquisas periódicas, entrevistas exclusivas e produção de conteúdo sobre os principais acontecimentos e tendências do mercado de serviços compartilhados. Para ela, shared services é, em suma, “uma estrutura que, normalmente, centraliza processos de suporte de uma empresa, como contas a pagar, contas a receber, contabilidade, fiscal, departamento pessoal, suprimentos e tecnologia da informação. Entretanto, não basta apenas centralizar os processos para ser considerado um CSC, é importante que haja uma cultura de prestação de serviços orientada para as necessidades dos usuários, formalizando, por exemplo, os Acordos de Nível de Serviço (ANS) entre o Centro e as unidades de negócio clientes”, enfatiza.

Benefícios

Atualmente, os benefícios gerados em decorrência da adoção de shared services nas empresas vão muito além de redução de custos, o que foi o seu objetivo de criação.
Medeiros, da PwC Brasil, afirma que a “implantação de um CSC pode ajudar as empresas a alcançarem economias de custos superiores a 20%, ao mesmo tempo em que, nitidamente, também auxilia na melhoria contínua dos serviços oferecidos”. Para a profissional, essas vantagens são impulsionadas, por exemplo, pela “aplicação de procedimentos padronizados para a execução das atividades, assegurando qualidade e rapidez; economia de escala dado o alto volume de transações que o centro é capaz de processar; e a arbitragem salarial por meio da identificação correta do perfil dos profissionais necessários para a execução das atividades previstas para o centro, assim como do estudo da localidade geográfica mais vantajosa para a sua constituição”.
Quando questionada sobre quais são os benefícios que os shared services proporcionam, especialmente, para empresas do ramo food service, Medeiros diz que “o modelo de serviços compartilhados traz ganhos quantitativos e qualitativos para um mercado cada vez mais competitivo como o de food service. Essa competição assídua obriga que os players desse segmento operem com margens cada vez mais apertadas e, nesse contexto, a redução de custos para a execução de processos suporte à operação é fundamental. Como característica inerente ao segmento, a frente operacional e comercial do mercado de food service pode ser altamente numerosa e descentralizada. Acompanhar esse formato, no que tange às ‘atividades suporte’, pode representar um custo competitivo muito alto e que inviabilize o negócio. Adicionalmente, segmentos que operam de forma descentralizada requerem que os serviços a ele oferecidos sejam de qualidade uniforme, independentemente da unidade ou loja para o qual é prestado. Benefício facilmente alcançado por uma estrutura de serviços compartilhados. Em relação aos benefícios qualitativos, o conceito de shared service traz uma melhora de qualidade nos processos e controles das empresas, padronizando e minimizando os riscos na sua execução”, detalha.

A sócia responsável por soluções de serviços compartilhados na PwC Brasil acrescenta que, recentemente, a Pwc Brasil publicou o estudo ‘Serviços Compartilhados: Sucesso Multiplicado’, “que indica que aproximadamente 90% das empresas ao redor do mundo que adotaram o modelo de serviços compartilhados conseguiram realizar as suas metas totais ou parciais de redução de custos. O estudo também nos revela que cerca de 71% das empresas realizaram as suas metas totais ou parciais de aperfeiçoamento da qualidade dos serviços prestados”, revela.

Segundo Magalhães, da Xcellence & CO, o modelo de gestão serviços compartilhados “surgiu em razão da necessidade de aumentar a eficiência dos negócios e vêm se aperfeiçoando continuamente em função da adaptabilidade e flexibilidade que proporcionam às empresas e pelo desenvolvimento de novas tecnologias, possibilitando um ambiente com alto desempenho operacional. Esse modelo tem recebido a adesão de várias empresas por ser uma das ferramentas utilizadas para a obtenção de vantagem competitiva que cria valor percebido”, avalia.

O escritor esclarece que shared services “apresentam como macro resultados: clientes satisfeitos, acordo de serviços efetivamente utilizado e respeitado, redução de custos conforme ganha escala de operação e melhora seus processos (custo da atividade), ambiente interno saudável e transparência na relação de parceria com seus clientes, precificação utilizada ou não, mas com custos mensuráveis, indicadores de desempenho operacionais e acionáveis e atividades com reconhecido valor pelo negócio.”
Magalhães ainda enfatiza que “uma implantação bem-sucedida e uma boa administração das atividades e operações em serviços compartilhados podem produzir benefícios mensuráveis e qualitativos às empresas que buscam esse caminho para gerar valor”.
Os mensuráveis são: “redução de despesas, aumento de produtividade, ganhos de economias com escala de operação, alavancagem da tecnologia, maior controle, melhor visibilidade do capital de giro, alavancagem das compras por meio da consolidação de fornecedores e menor custo por atividade”.
Já os qualitativos são: “melhoria dos serviços aos parceiros (clientes), processos padronizados e automatizados, comportamento e foco de uma unidade de negócio, profissionalização das áreas internas, manutenção mais eficaz dos padrões de informação, melhoria da acuracidade e da uniformidade das informações, melhoria da curva de aprendizado, melhor automação dos processos e melhor aproveitamento dos recursos humanos-talentos”.

Implantação

Conhecidos os vários benefícios gerados para as empresas que apostam nos shared services, outro ponto crucial é a implantação desse modelo de negócio. Afinal, a adoção de shared service é simples ou complexa? Requer atenção em alguns pontos ou não? Exige muito ou pouco dos empresários e respectivos colaboradores e do negócio em si?
Para Magalhães, da Xcellence & CO, “não é necessário a criação de um método extraordinário e complexo de planejamento e gestão durante adoção dos serviços compartilhados, mas, sim, a utilização de vários métodos conhecidos e de forma sincronizada e inter-relacionada, o CSC é um modelo multifuncional e multidisciplinar e somente poderá ser compreendido e executado em sua plenitude se assim for entendido. E essa é uma arte que ainda poucos dominam. Daí, vem a complexidade de sua implantação.
É necessário, ao mesmo tempo, uma visão holística do seu negócio, mas a capacidade de discernir quais são funções de apoio ao negócio que irão para o CSC, quais são funções fim ou core do negócio que deverá trazer o valor financeiro através do mercado e a real definição do papel estratégico do corporativo, o qual muitas vezes quer ser operacional e invade as funções do CSC e interferem na operação do core. Com foco, papéis e responsabilidades bem definidos no modelo de governança corporativa, será a chave para o início de uma boa aplicação do conceito de serviços compartilhados na organização”, orienta.

Medeiros, da PwC Brasil, por sua vez, chama a atenção para que “antes de partirmos para a adoção de uma estrutura de serviços compartilhados, devemos ter claro quais serviços queremos oferecer para as unidades de negócio/operacionais da nossa organização. Em um momento inicial, são elegíveis para esses centros todos os processos e/ou atividades que são executados de forma padronizada, em alto volume e repetitivos, para ganharmos produtividade na sua execução. Nesse contexto, podemos citar como amplamente elegíveis para esse modelo os processos administrativo-financeiros, como compras de materiais indiretos; contas a pagar e a receber, fiscal e contabilidade; processos de manutenção e facilities; processos de atendimento aos usuários de TI; e muitos outros capazes de gerar economia de escala para a empresa. No entanto, vale destacar que serviços diferentes desses citados também podem ser factíveis de serem adotados à medida em que o centro adquire maturidade e estabilização, como processos relacionados de forma transacional de engenharia, controladoria e sustentabilidade. Se pensarmos em uma cadeia de serviços alimentares que têm diversas unidades/franquias, marcas e até mesmo produtos oferecidos, os serviços de suporte administrativo-financeiro podem ser executados e oferecidos por uma única estrutura, reduzindo os custos e esforços na manutenção de estruturas descentralizadas para cada tipo e/ou unidade de negócio da cadeia. Uma vez definido o escopo de serviços a serem oferecidos pela estrutura de serviços compartilhados, recomenda-se fortemente a análise de viabilidade econômico-financeira para a sua implantação, estimando-se os investimentos a serem realizados, as economias que deverão ser geradas e o retorno que se alcançará com a iniciativa”, indica.
Pessanha, do IEG, reforça que “normalmente, o primeiro passo é escolher os processos que serão centralizados. Para essa seleção, as organizações costumam priorizar aqueles que possuem um alto volume de transações e são comuns a todas ou grande parte das unidades de negócio. Em seguida, os processos são revisados para identificar oportunidades de melhoria e definir um fluxo otimizado de atividades. Com isso, pode-se estabelecer os indicadores de desempenho e os ANS, além de validá-los e formalizá-los com as unidades clientes. Entretanto, antes de iniciar o projeto, é recomendado realizar um business case para avaliar os benefícios e potenciais riscos”, recomenda.

Custos

Como já esperado quando o assunto é mudança e novo modelo de negócio, a adoção de shared services também custa algo. Porém, qual é o custo médio da aplicação de um CSC para as organizações e o retorno sobre esse investimento?

Magalhães, da Xcellence & CO, afirma que “o custo ou investimento do projeto é muito relativo e depende bastante do grau de maturidade da organização, de sua cultura organizacional e do que eu costumo chamar de ‘apetite para a mudança’. Ou seja, o quão rápido a empresa consegue fazer mudanças. Há empresas que, espontaneamente, começam essa iniciativa e os custos nem são contabilizados. Há outras que adotam consultorias ou especialistas externos para auxiliá-las no processo de mudança e transformação. Há outras que necessitam alavancar investimentos em tecnologias mais modernas e automatizadoras para ter o máximo proveito que o modelo pode oferecer à sua operação. Então, os custos dependem muito. Quanto ao retorno, esse, certamente, deve ocorrer, pois haverá ganhos de escala, de eficiência operacional, com agilidade pela automação e simplificação de muitos processos. Há benchmarks que apontam que CSCs trazem de 20% a 35% de retorno já no seu primeiro ano de operação e, se medido corretamente, continuará trazendo benefícios e economias tangíveis à organização”, salienta.

Medeiros, da PwC Brasil, considera que “o custo médio para a adoção desse modelo é muito particular para cada tipo de empresa e negócio. Fatores como escopo de trabalho, volume de transações, localização e tantos outros influenciam no investimento a ser aportado. No entanto, dimensionando-se a estrutura adequada nos quesitos mencionados, de forma geral, o retorno se dá em um período que varia de três a cinco anos”, calcula.
Pessanha, do IEG, concorda com Magalhães e Medeiros e destaca que “os custos de implementação e manutenção de um CSC variam bastante, dependendo do formato do projeto (interno ou com apoio de terceiros), escopo de atividades, localização, perfil das equipes, entre outros fatores. De acordo com a pesquisa Benchmark em CSC 2018 do IEG, mais da metade das empresas tiveram um período de payback menor do que 3 anos e a maioria informou que o retorno sobre o investimento foi de mais de 25%”.

Riscos

Mas, como tudo não são flores, inclusive no meio empresarial, os entrevistados alertam que há, sim, alguns riscos na decisão de implantar os shared services em toda e qualquer empresa. Entretanto, todos acreditam que os benefícios superam certas desvantagens, as quais merecem atenção do empresário na hora de decidir ou não por adotar esse modelo de negócio ou mesmo durante a sua implantação.

De acordo com Magalhães, da Xcellence & CO, “por se tratar de um modelo transformacional, ou seja, que envolve toda a organização e, principalmente, uma mudança cultural, a implantação e maturação de shared services não deve ser menosprezada. Pense no esforço de criar uma organização de serviços compartilhados em sua empresa como uma ‘jornada’, em vez de um projeto. Jornadas implicam viajar o tempo todo, aventura e, em alguns níveis, a necessidade de flexibilidade em sua programação. Quanto maior for sua empresa, maior será o potencial para economias significativas e facilitadas através de serviços compartilhados. Entretanto, quanto maior for sua empresa e quanto mais complexa for em termos de cultura organizacional, hierarquias, relacionamento político, linhas de produtos e localização, mais desafiadora será a jornada para os serviços compartilhados”, resume.

Medeiros, da PwC Brasil, complementa que “há pontos de atenção a serem observados na constituição da estrutura de serviços compartilhados. Primeiramente, deve-se avaliar se o investimento a ser realizado e, principalmente, o retorno previsto estão alinhados à estratégia da sua empresa. Lembrando que temos ganhos quantitativos e qualitativos para a empresa. Posteriormente, o centro deve ser capaz de entender as características e especificidades de cada um dos negócios atendidos, pois as necessidades e tempos de respostas podem ser diferentes de um negócio para outro. Em cadeias de food service, por exemplo, a resposta a chamados das lojas podem e/ou devem ser mais tempestivos do que respostas ao escritório-matriz desta mesma cadeia”, analisa.
Pessanha, do IEG, finaliza com o alerta de que “ao implementar um CSC, a empresa costuma enfrentar resistências por parte de seus funcionários que costumam reclamar que o CSC é pouco flexível, tem prazos longos de atendimento e é burocrático. Por isso, é crucial que haja uma gestão da mudança durante todo o projeto e, após a sua conclusão, o CSC não deixe de manter a busca contínua por melhorias”.

Xcellence & CO
www.xcellence.com.br
PwC Brasil
www.pwc.com
Instituto de Engenharia de Gestão (IEG)
www.ieg.com.br

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