Engenharia de menu: onde começa e pode acabar o restaurante

A “ciência” iniciada na década de 1970 nos Estados Unidos, com base em estudo realizado pelo Boston Consulting Group para ajudar as empresas do segmento a rentabilizarem seus negócios, vem ganhando mais força e importância nos últimos anos à medida que o segmento entende que os impactos que o trabalho de engenharia de menu pode gerar transcendem a linha de vendas e podem ser decisivos no sucesso de uma ideia, de um conceito ou até na viabilidade do modelo de negócio.

O desenho do menu ou cardápio sempre foi tratado de maneira mais simplista e romântica do que realmente deveria ser pelo simples fato de que as premissas que o norteiam na maioria das vezes são apenas: Gastronomia, Variedade, Qualidade e “Diferenciação” de produtos.

Apesar de estas premissas serem importantes e necessárias não podem, no entanto, impedir ou inibir considerações técnicas que interferem diretamente no sucesso e viabilidade do negócio, lembrando que assim como todo negócio o restaurante precisa dar lucro. Isso porque outras linhas de custo estão associadas ao menu mas não são necessariamente percebidas ou consideradas pelo operador ou por quem seja responsável por criar ou idealizar a sua composição.

A composição do menu, além de ser fator determinante na performance de vendas, interfere diretamente não só na linha de Custos com Mercadorias Vendidas (CMV) como também no investimento inicial (espaço, estrutura, equipamentos e utensílios), na mão de obra (quantidade de pessoas necessárias e nível de qualificação técnica da equipe), manutenção (quanto maior a estrutura e a quantidade de equipamentos maior é o custo com reparos corretivos e preventivos além dos custos com limpeza), gestão (complexidade de rotinas, controle de estoque, complexidade de planejamento, complexidade nos processos de pedido e recebimento de mercadorias, maior volume nas rotinas administrativas e financeiras em decorrência do número de fornecedores e documentos fiscais gerados por estes) e treinamento (quanto mais complexo e variado for o cardápio mais difícil e intenso se torna o trabalho de treinamento).

Na linha de vendas, especificamente, outros fatores aumentam a importância deste trabalho nos restaurantes e redes de alimentação, já que a “boa comida” deixou há muito tempo de ser o único ponto de atenção e determinante da venda. O “turnover” (índice de troca de funcionários) que sempre foi um vilão no segmento é um destes fatores e vem ganhando proporções maiores nos últimos anos assim como vem caindo a disponibilidade de mão de obra com qualificação técnica ou conhecimento no segmento, fazendo com que cada vez mais o processo de treinamento precise ser simples e rápido. Quanto menos gente treinada para vender e preparar os alimentos, menor é a venda.

Outro fator importante também sujeito à influência do menu na linha de vendas é a capacidade de atendimento. Uma das características do mercado é a concentração de demanda em horários e dias específicos. Quanto mais complexo e menos “inteligente” for o menu, mais tempo se leva nos processos de escolha, atendimento, preparo, serviço e cobrança, fazendo com que a capacidade do estabelecimento caia nos horários e dias em que há mais clientes para atender. O resultado são filas grandes para pouco faturamento.
Mesmo na parte de Custos com Mercadorias Vendidas (CMV), normalmente o ponto considerado no trabalho de construção do menu fica restrito a relação Custo do produto x Preço de venda. Apesar da base do trabalho referente a custo realmente ser esta, fatores inerentes à esta linha passam despercebidos e impactam negativamente de forma direta neste número. Um deles é a interferência do menu na eficiência do processo de compras. Quanto maior o numero de insumos, na maioria das vezes, maior é o número de fornecedores e consequentemente menor a relevância econômica do negócio para cada um deles e menor a capacidade de negociação, gerando custo efetivo por insumo maior do que poderia ser. O desperdício é outro fator. A complexidade, eficiência e variedade do menu podem incrementar significativamente a quantidade e o custo com desperdício de alimentos, decorrentes tanto do processo de preparo como de erros na operação ou da baixa performance de vendas de determinados itens.

Entre 2012 e este ano, pudemos realizar trabalhos de engenharia de menu em diferentes tipos de estabelecimentos e redes, todos com grandes volumes de venda e histórico de sucesso como negócio. Os problemas e oportunidades, no entanto, mesmo tendo origens e causas diversas, eram os mesmos em quase todos eles:

– Ausência de rotina de avaliação periódica de custos;
– Ausência de rotina de avaliação periódica de performance de vendas por categoria e por produto;
– Ausência de objetivo estabelecido por categoria ou produto, já que os objetivos podem variar de um para outro;
– Falta de análise de características e ocasiões de consumo;
– Comunicação confusa com prioridade estética e não prática do menu;
– Interferências pessoais na elaboração, composição e existência de produtos do menu (vontade do dono);
– Ausência de consideração dos fatores sazonalidade da cadeia produtiva e sazonalidade do varejo;
– Ausência de sinergia entre as áreas de marketing, operações e compras;
– E o mais importante de todos: Ausência de processo de avaliação com base nas opiniões de clientes e funcionários.

Em todos os casos, o trabalho foi muito mais de deixar de fazer ou tirar o que atrapalhava a performance e influenciava vários dos pontos mencionados neste artigo, do que criar ou desenvolver coisas novas, apesar de este também ser um trabalho fundamental e necessariamente constante para manutenção e crescimento das vendas. A média de redução de quantidade de insumos com revisão de receitas, otimização de ingredientes e reconstrução de estratégia de vendas tem sido de 25% na média, chegando em alguns casos a mais de 100 itens na relação de insumos original.

Com o estabelecimento de objetivos por categoria e produtos, revisão de estratégia de vendas, estratégia e política de preços e promoções, ajuste da comunicação e facilitação no processo de treinamento em decorrência disso, o incremento de ticket médio ou venda média por cliente tem sido em torno de 10% onde os trabalhos foram realizados. Como resultado da combinação do trabalho nas frentes mencionadas acima, a redução média na linha de Custo com Mercadorias Vendidas (CMV) tem sido de cinco pontos percentuais.
Em um negócio em que as margens estão cada vez mais apertadas e o cenário competitivo cada vez mais acirrado, o menu não pode mais ser visto e tratado apenas como a lista de pratos e ofertas da casa como podia ser em outra época. Não que o romantismo e a essência do negócio tenham que ser deixados de lado, mas precisam efetivamente ser vistos com outros olhos.

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Sócio Diretor da ZAK Business Development Graduado em Direito, com Pós Graduação em Marketing e Gastronomia, atua no segmento de Food Service desde 1989, exercendo funções de Gerência e Direção nas áreas de Operações e Marketing. Gerente Geral da Pizza Hut para o mercado de São Paulo até novembro de 2010.

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